許多人印象里，財務是一串串冷冰冰的數字，但在原璐看來，財務是一種貫穿企業發展脈絡的思維方式，它不僅決定企業今天的賬本，更塑造著企業未來的格局，特別是隨著生物醫藥行業步入高質量發展周期，財務官的職能正在從“傳統核算”向“發展引擎”全面進化，成為懂業務、懂戰略、懂管理的企業核心資產。 

原璐的職業生涯一開始就是高起點。她在上海財經大學完成碩士學業后，進入美資公司財務部門，從管理培訓生一路做到核心管理職位。從工業行業進入生物醫藥行業，從跨國公司到中國上市公司到再次以全新視角、戰略高度回到跨國巨頭，每一段歷程都在重塑她事業發展的新格局。在加入艾伯維這家全球生物制藥巨頭之前，原璐已擁有近二十年生物醫藥行業財務管理經驗。她跨越本土創新藥企與跨國藥企兩條賽道——既是戰略制定者，也是資源配置者，更是跨文化團隊的橋梁。用她的話說，“財務不是幕后，更應該是前臺”。 

在君實生物，她經歷公司從初創到港股和科創板雙上市的全過程。那時，她已不再只是一個財務負責人，而是IPO進程中的關鍵操盤者。她深度參與股權結構設計、資本市場溝通、內控制度搭建等工作，推動企業從資本視角完成自我重塑。在公司上市后，面對如何將港股融資資金順利回流境內并高效分配的問題時，原璐通過優化自貿區的金融創新政策，推動了資金結匯的便利化，確保資金可以快速用于公司研發及關鍵項目的持續推進。不僅如此，她還負責資金管理與融資渠道優化，通過多樣金融手段獲取最佳融資成本。此外，在新冠疫情期間，她與公司核心管理層就與跨國巨頭禮來制藥達成中和抗體授權出海交易中，展現了極強的談判能力和跨文化交流水平，為公司獲得數億美元的首付款和或有里程碑付款貢獻了戰略型的財務技能，更為公司在不確定的市場環境中穩步前行提供了堅實的財務支撐。 

在復星醫藥，原璐的工作維度進一步擴大。除了集團副CFO，還兼任創新藥事業部CFO，意味著更多的業務單元、更多的財務模型及更多樣的管理挑戰。她的策略是——先把數字化打通。ERP、SRM、INNOX……從數據流到資金流，再到決策流，她帶領團隊將過去割裂的系統整合成一個統一的財務中樞。復星醫藥2024年報數據顯示，經營現金流同比提升21%以上，管理/研發/銷售費用壓降效果明顯。這并非簡單的開源節流，而是一種結構性的優化，這一切正是原璐帶領團隊精細化財務管理和高效的數據整合實現的結果。 

如果說數字化是“內功”，那回到資本運作這個原璐最熟悉的“舞臺”，原璐的“必殺技”運用得更游刃有余。她主導多個中美醫藥領域的跨境并購項目。在與復星凱特（復星醫藥與Gilead Sciences子公司Kite Pharma的合資企業）進行股權收購談判時，原璐面臨了一場涉及定價機制、合同條款、監管審批等多線并行的復雜博弈。在整個過程中她既堅持交易原則，又保持靈活性，確保了交易結構符合中國與國際雙重法律框架，價格機制合理兼具激勵性，同時稅務安排不留后患。最后，這筆交易不僅確保了復星醫藥在細胞治療領域的領先地位，也成為行業內部反復被引用的案例?！昂芏嗳擞X得財務人只看數據，其實做資本運作更需要看人。”原璐坦言，在她看來，在人與規則之間找到平衡點，才是真正的能力。

2025年初，原璐加入艾伯維中國區。這一次，她站在了跨國藥企與中國市場之間的連接點上。艾伯維擁有全球領先的免疫、腫瘤等產品線，但在中國市場，如何實現本土化與國際化兼顧，是一項長期挑戰。原璐的加入就是為了解決這個問題。她推動艾伯維中國建立起適應本土市場的預算管理與業務績效體系，同時引入AI與RPA技術，優化管控平臺及業務洞察；她還參與公司在粵港澳大灣區政策試點項目，與藥政、醫學事務等跨部門推進港澳上市藥物在大灣區的同步上市，惠及更多內地病人的未被滿足的疾病需求。與之前不同，這一次，原璐更強調“數據驅動下的戰略財務”，而不僅僅是管控本身。她將自己的工作定位為“賦能”，為業務部門提供可決策的財務信息，而不是單純的“成本控制”。 

工作外，原璐熱衷運動，尤其喜歡挑戰自我。每年她都會參加馬拉松、企業戈壁挑戰賽等極限運動。她說，這些運動不僅是對體力的挑戰，更是對自己極限的突破。在她看來，這與工作中的挑戰非常相似——不僅要在一次次的挑戰中重塑自我，更重要的是保持持續的前行，戰勝過程中不斷出現的困難和不確定性。 

在生物醫藥產業進入國際化和數字化深水區的當下，像原璐這樣兼具財務洞察力與戰略推動力的復合型人才，正變得日益稀缺——既懂財務，也懂業務；既有全球視野，也能實現本土落地。她始終堅信，財務不僅是成本管控的防火墻，更是價值創造的加速器。正如原璐所說：“財務官，歸根結底，是要為企業解決問題、為業務創造持續價值?！边@句話平實，卻在她20年的履歷中被一一驗證，并帶來深遠的行業影響。

責任編輯：王燦燦 校對：北山